Då har vi kommit till del fem i vår serie om teal, ni kan läsa del ett i serien om teal här, del två här , del tre här och del fyra här. Den här gången bjuder vi på en intervju med Heros VD Robert Conzato om vår egen transformation. För varför gjorde vi egentligen valet att bli en teal-organisation? Hero har historiskt sett varit en klassiskt hierarkisk organisation så det var ett aktivt beslut att gå en annan väg. Och kan vi se några effekter av transformationen hittills?
Hoppas intervjun kan ge några intressanta reflektioner kring organisationsformen teal för den som är nyfiken på mer praktiska detaljer.
Vad var anledningen till att Hero valde att implementera teal?
Det var egentligen tre anledningar till att vi valde att transformeras mot teal.
För det första ur en framväxande insikt om att sättet vi organiserar oss på ur traditionell synvinkel är sprunget från ett industrisamhälle. Ett industrisamhälle som vi lämnat till förmån för en tjänstesektor där människor är navet i företaget och inte maskinerna eller produkterna. I spåren av detta skifte så är VUCA, som står för volatility, uncertainty, complexity, ambiguity, något som präglar den miljö och ekosystem som företag befinner sig i idag.
Om då människor är centrala, och inte produkterna eller maskinerna är det, innebär det att det blir avgörande att optimera förutsättningarna för människorna att utveckla och påverka verksamheten och ta självständiga beslut. Chefen, ur traditionell bemärkelse, blir överflödig.
Men det tredje perspektivet var också en viktig anledning för oss; vi rannsakade oss själva och tvingades vara ärliga med att vi tyvärr inte lyckats på många kritiska punkter. Ur ett perspektiv om ekonomisk tillväxt hade vi lyckats. Men vi hade misslyckats vad gäller t.ex ökad personalomsättning, stressade medarbetare och medarbetare som tyvärr var ”robotiserade” och inte hade givits förutsättningarna för att tänka själva och samarbeta effektivt. I längden insåg vi att det inte skulle vara hållbart att driva företag vidare på det sättet. Vi var på väg mot en brant även om skenet av den ekonomiska tillväxten bedrog oss.
Hur har det påverkat medarbetarna?
Frågan besvaras bäst av de själva så klart och bör helst besvaras av dem. Men om jag ska svara utifrån mina intryck så är det framförallt följande tre saker.
- Jag upplever att energin är väldigt bra och behaglig. Framförallt eftersom vi har tränat på att inte vara konflikträdda utan ha en rak och ärlig kommunikation som bygger på genuin feedback. Men också för att vi tillåts att vara sårbara. Vi har tränat på att släppa garden och våga visa våra brister, känslor och misstag. Genom att vara så transparenta med varandra stärks banden och ingen behöver gå runt och hålla uppe en fasad.
- Jag upplever också att effektiviteten har ökat då vi vågar ta beslut utan att vara så räddhågsna, och utan att behöva gå och fråga mig som VD hela tiden. Den som har en idé eller en fundering bollar med relevanta personer och sen så tar den en aktivt beslut. Det gör oss snabbfotade vilket är väldigt viktigt att vara idag.
- Sist men inte minst så finns det så mycket kreativitet i rummet som kommit ut under det senaste året. Massvis av spännande projekt har startats och slutförts som t.ex etablering av vår stiftelse Heartworking Foundation för att hjälpa barn och ungdomar i Kongo och Ghana att få sin rätt att gå i skolan genom uppbyggnad av nya skolor, utvecklat ett kommersiellt team för att skapa bättre samverkan internt och kunna stötta våra kunder mer effektivt, ändrat provisionssystem från individuellt till grupprovision, haft egna event för våra nätverk inom framtidens ledarskap, startat en HR-kanal på LinkedIn för att dela med oss av allt spännande som händer inom HR, arbetsliv, organisation och ledarskap till alla våra följare, varit på ett vildmarksläger tillsammans ute i skogen där vi utmanats och lärt känna varandra, the list goes on.. och det här är en av de saker som ger mig absolut mest glädje och energi; att se hur vi människor skapar meningsfulla saker tillsammans. Det frigör verkligen så mycket energi!
Har det påverkat organisationens resultat och i så fall hur?
Vi har inte mätt vilken direkt påverkan teal-transformationen har på resultatet, men vi är nöjda med det ekonomiska resultatet. Vi kommer dubbla vår omsättning från 2017 vilket är något mer än vi räknat med. Med det sagt så är jag övertygad om att teal har haft en positiv effekt på resultatet.
Är det något som inte alls gått som planerat eller några misstag du skulle vilja dela med dig av?
Inga direkta misstag, kanske för att vi inte har en klassisk syn på misstag utan att allt är lärdomar och förbättringsmöjligheter. Men en insikt som jag fått under transformationen är att det är att hela transformationsprocessen både är enkelt och svår. Det enkla som man också har sett i andra företag som valt teal är att medarbetare mentalt tar till sig det hela på ett relativt enkelt sätt. Det gällde även för oss, det var ingen som direkt protesterade och det var bara en person av femton som valde att säga upp sig, på orsaker kopplat till vår beslut att införa ett nytt sätt leda verksamheten på. De allra flesta var alltså positiva och öppna för förändringen. Det svåra är att koppla om våra ”neurologiska stigar” som präntats in genom livet och som så hårt präglar vårt tankesätt och beteendemönster. Omkopplingen sker genom att vi börjar tänka och agera på ett nytt sätt. För att lyckas med det krävs ledarskap med stort ”L” genom att du har ett par personer i organisationen som tagit till sig teal och aktivt vågar arbeta med att riva ner gamla hierarkiska strukturer, och som visar vägen genom att ersätta dessa med nya strukturer som främjar självstyret.
Vilka är de största utmaningarna Hero har framför sig när det gäller teal?
Vi kommer växa, så utmaningen blir att integrera vår kultur hos nya medarbetare samtidigt som vi integrerar deras erfarenheter, perspektiv och personligheter i vår kultur. På det sättet står kulturen aldrig still utan är konstant i rörelse och i en skapandeprocess utifrån alla gemensamma förmågor, erfarenheter och personligheter.
Vad ser du för mål framför dig med denna transformation?
Det finns inget slutmål på det sättet, målet är hela tiden fortsätta resan och fördjupa oss i vår förmåga till självstyre, fördjupa oss i hur vi kan vara ett med oss själva och leva efter det som skänker oss djup meningsfullhet. Ju mer vi gör det, desto mer äkta och vibrant kommer sammanhanget vi samskapar att bli.
Om man tycker att teal verkar intressant och skulle vilja börja implementera det i sin egen organisation – vad är ett bra första steg att ta?
Fördjupa dig i ämnet t.ex genom att läsa boken Reinventing Organizations av teals fader Frederic Laloux, google:a och läs artiklar om självorganisering, läs vår artikelserie om teal i vår blogg och se Ted Talks och klipp på Youtube. Dvs börja internalisera detta hos dig själv och i förlängningen i ledningen.
VD är en titel som skulle kunna kopplas an till klassiska hierarkiska strukturer – men vad innebär det att vara VD i en teal-organisation?
Dels så har jag ett stort ansvar i att leva efter teal själv och vara den ledare som organisationen behöver för att transformationen skall lyckas. Sedan så liknar min roll inte en traditionell VD-roll då min roll är väldigt flytande eftersom jag är där min kompetens behövs. Jag sitter inte fast i en roll utan mappningen mellan organisationens behov och min kompetens definierar vad jag aktivt gör.
Tack Robert för att du delar med dig av insikterna kring Heros transformation mot teal! Är ni intresserade av att prata mer med oss om teal så tveka inte att ta kontakt: antingen via vår sida på LinkedIn eller genom att maila info@hero.se.
Här hittar ni den sista och sammanfattande delen i serien, del sex.
