Vi har valt att ändra vår organisationsstruktur och vårt ledarskap genom att göra oss av med alla chefsroller och gå mot en adaptiv och självorganiserade organisationsform, även kallat Teal. Begreppet skapades av organisationsforskaren och författaren Frederic Laloux.
Robert Conzato, VD för Hero, som är en av initiativtagarna till förändringen uttrycker det hela så här:
– Det sättet vi driver organisationer på idag kommer inom ett antal år ses som ett förlegat sätt att driva organisationer på. Det låter drastiskt men chefens tid är förbi och självorganisering ersätter den traditionella hierarkiska modellen. För att kunna konkurrera som företag i en tjänstesektor så måste vi vara hyper-adaptiva. Det handlar inte bara om att vi som företag måste kunna vara agila. Adaptiv innebär att vi som företag kan konfigurera om verksamheten på ett smidigt sätt. Det är en förmåga att transformera viktiga delar så som företagets mission, bidraget till marknaden, synen på kunderna och branschen och det faktiska erbjudandet. Jan Carlsson den tidigare SAS VD:n förstod det här redan på 70-talet, sedan dess har den 4:e industrirevolutionen, Internet, etablerats och vänt upp och ner på allt.
Men varför är chefens tid förbi på grund av det?
– Vad berättigar en person som kallas för chef att kunna ta ett bättre beslut än sina medarbetares samlade kunskap? Vi lever i en tid där tillgången på information och vad man gör med den är avgörande. Tack vare det och den ökade interaktiviteten oss människor emellan kan alla medarbetare i en organisation ha tillräckligt med kunskap för att kunna ta beslut inom sitt område. Att medarbetarna skall springa till chefen för att få ett godkännande på en idé eller ett förbättringsförslag förlänger bara ledtiderna och komplicerar en process som egentligen skulle kunna vara mycket mer effektiv och enkel om makten att ta beslut vore distribuerad över hela organisationen.
Men finns det inte risk för kaos om alla i en organisation får ta beslut?
– Absolut, om du inte har rätt rutiner för hur en beslutsprocess skall se ut så kan det bli problem. Men det finns många exempel på framgångsrika självorganiserade organisationer som kommit runt det genom implementation av olika ”recept” för hur man som enskild individ tar beslut för verksamhetens bästa. Det är också en kulturfråga – har ledningen omedvetet eller medvetet skapat en kultur som är byggd på hög konkurrens och prestige mellan medarbetarna så är steget längre. Finns det dock en kultur där medarbetarna känner en stark samhörighet och vilja att bidra tillsammans med sina kollegor, så har man som företag bättre förutsättningar för att klara av transformationen. I Sverige är vi generellt duktiga på att samarbeta och har ofta en stark lojalitet till gruppen vilket är positivt. Utmaningen är att vi generellt inte är lika tränade i att ge direkt konstruktiv feedback till våra kollegor, vilket är en viktig grundbult för att lyckas.
Risker finns alltid, men jag tycker man snarare ska fråga sig om man har råd att låta organisationen drivas på ett traditionellt sätt. Det är en betydligt större risk i mina ögon. Generation Z entrar arbetslivet och de växte upp med Internet och där finns inga chefer, utan nätverk och massinteraktivitet. Vad kommer det innebära när arbetslivet domineras av ”Millenials” och ”Generation Z”?
Hur kom det sig att ni valde att gå transformera er organisation och ledarskapet?
– Ur en framväxande insikt om att sättet vi organiserar oss på ur traditionell synvinkel är sprunget från ett industri-samhälle. Ett industrisamhälle som vi lämnat till förmån för en tjänstesektor där människor är navet i företaget och inte maskinerna eller produkterna. I spåren av detta skifte så är VUCA, som står för volatility, uncertainty, complexity, ambiguity, något som präglar den miljö och ekosystem som företag befinner sig idag.
Om människor är centrala och inte produkterna eller maskinerna är det, innebär det att det blir avgörande att optimera förutsättningarna för människorna att utveckla och påverka verksamheten och ta självständiga beslut. Chefen, ur traditionell bemärkelse, blir överflödig.
Vi rannsakade oss själva och tvingades vara ärliga med att vi tyvärr inte lyckats på många kritiska punkter. Ur ett perspektiv om ekonomisk tillväxt hade vi lyckats. Men vi hade misslyckats vad gäller t.ex ökad personalomsättning, stressade medarbetare och medarbetare som tyvärr var ”robotiserade” och inte hade givits förutsättningarna för att tänka själva och samarbeta effektivt. I längden insåg vi att det inte skulle vara hållbart att driva företag vidare på det sättet. Vi var på väg mot en brant även om skenet av den ekonomiska tillväxten bedrog oss.
Cecilia Enfors som framförallt har ett HR och leveransansvar på Hero har varit delaktig i beslutet att företaget ska ta klivet mot självorganisering.
Vilka är de största utmaningarna ni har framför er så som du ser det?
– Vi måste behålla modet. Vi kommer alla från hierarkiskt ordnade bakgrunder i både skola och arbetsliv, och det vi känner igen är tryggt. Det är utmanande och krävs mod att inte ta till det gamla och trygga när vi ställs inför utmaningar och motgångar. Där måste vi peppa varandra!
Vad är ditt mål med att genomföra denna transformation?
– Att vara en dynamisk organisation som tar tillvara på och främjar medarbetares engagemang, kompetens och insikter. Den här typen an organisation bidrar till atthela medarbetarnas kapacitet och potential får utrymme att utvecklas maximalt, det gynnar både oss, våra medarbetare och våra kunder. Personligen ligger min drivkraft i att vi ska kunna vara den bästa möjliga arbetsgivaren för våra medarbetare.
Har du något exempel på vilket sätt självorganisering har kommit till uttryck hos er?
– Massor! Vi ser bland annat tydliga effekter i ökad produktivitet genom att bättre beslut kan tas som dessutom både fattas och verkställs snabbare. När transparensen ökar och makten decentraliceras skapar vi en miljö som välkomnar kreativitet och ger utrymme för att vara adaptiva och experimentera med nya processer, och där skapas magi. Vi agerar istället för att invänta direktiv.
Vad är ditt tips till andra organisationer som vill ta steget?
– För att ett medarbetardrivet ledningssystem ska ha potential att etableras behövs tillit och tilltro från ägare och tidigare ledningsgrupp. Vi behöver visa tillit, och ge utrymme för misstag. Samtidigt behöver vi definiera tydliga spelregler som ersätter de gamla hierarkiska strukturerna så att medarbetare har verktyg att axla sitt ansvar. Ökad transperens är en förutsättning för att besluten ska kunna vara välgrundade. Jag tror att en framgångsfaktor är att tidigt låta alla läsa Frederic Lalouxs Reinventing Organizations och sedan prata om reflektioner och rädslor som dyker upp. Det är läskigt att släppa makt och kontroll och här måste vi stötta varandra i processen. Till syven och sist måste en bra balans etableras mellan tillit och ansvar.
